Pourquoi se sentir légitime est une fausse bonne question

“Se sentir légitime.” L’expression revient souvent en coaching. Elle n’est jamais anodine. Elle surgit après un silence, parfois accompagnée d’un soupir, comme si la formuler revenait déjà à reconnaître une fragilité.

Ce doute traverse pourtant des profils solides. Des femmes et des hommes expérimentés, reconnus pour leur expertise, occupant des fonctions de direction ou de management. Ils prennent des décisions structurantes, portent des responsabilités élevées, incarnent un rôle attendu, tout en se demandant, intérieurement, s’ils sont vraiment à leur place.

Pourquoi ce doute apparaît-il précisément chez celles et ceux qui disposent, objectivement, des compétences, du statut et de la reconnaissance formelle ?

La réponse la plus courante consiste à psychologiser la question : manque de confiance en soi, syndrome de l’imposteur, fragilité individuelle. Cette lecture est pourtant réductrice. Car la légitimité n’est pas seulement une affaire intime. Elle se joue à l’intersection du travail réel, des rapports sociaux et de la responsabilité.

Comprendre la légitimité avec les grands penseurs

Le mot légitimité vient du latin legitimus, qui signifie conforme à la loi, au droit, à ce qui est reconnu comme juste. Le dictionnaire la définit comme le caractère de ce qui est fondé en droit, en raison ou en justice, et, par extension, le fait d’être reconnu comme ayant le droit d’exercer une autorité, une fonction ou un pouvoir.

Cette définition est éclairante. Elle rappelle que la légitimité ne renvoie pas d’abord à un ressenti, mais à une reconnaissance accordée par un cadre, une institution ou un collectif. Dans la réalité du travail, un écart apparaît pourtant fréquemment entre cette reconnaissance formelle et l’expérience vécue.

La légitimité, une construction sociale

La sociologie apporte un éclairage décisif sur le sentiment de légitimité, en montrant qu’il ne peut être compris indépendamment des cadres, des règles et des rapports sociaux dans lesquels le leadership s’exerce.

Max Weber rappelle que la légitimité repose d’abord sur des cadres institutionnels : un rôle, une fonction, un mandat reconnus par une organisation. Cette légitimité autorise l’exercice du pouvoir, sans pour autant garantir le vécu subjectif de celui qui l’incarne. Être légitime par la fonction ne signifie pas nécessairement se sentir légitime dans l’exercice quotidien du rôle.

C’est ce que vit ce manager promu à la tête d’une équipe qu’il côtoyait jusque-là comme pair. Sur le papier, rien ne manque. Le mandat est explicite. Mais dans les interactions, la reconnaissance relationnelle reste à construire. Chaque décision semble devoir être expliquée, parfois négociée.

Avec Pierre Bourdieu, la légitimité devient un capital symbolique. Elle dépend de codes implicites, de références partagées, de réseaux informels. Elle ne repose pas uniquement sur ce que l’on fait, mais sur la manière dont ce que l’on fait est perçu et reconnu par un groupe donné.

Une dirigeante entrant dans un CoDir historiquement homogène en fait l’expérience. Ses résultats sont solides. Son expertise est reconnue. Pourtant, ses prises de parole sont moins reprises, davantage questionnées. Ce décalage ne dit pas un manque de compétence, mais l’existence de règles invisibles du jeu.

Enfin, Michel Foucault montre que les organisations produisent elles-mêmes des normes qui définissent ce qui est légitime ou non. Ces normes peuvent être contradictoires : être inspirant sans prendre trop de risques, décider vite sans se tromper, être proche sans perdre en autorité. Dans ces contextes, la légitimité devient instable par construction.

Légitimité, pouvoir et autorité

La philosophe Hannah Arendt propose une distinction particulièrement éclairante pour comprendre les fragilités contemporaines du leadership. Elle différencie l’autorité, le pouvoir et la légitimité, trois notions trop souvent confondues, alors qu’elles renvoient à des réalités très différentes.

• L’autorité repose sur une reconnaissance partagée. Elle n’a pas besoin de se justifier en permanence, ni de convaincre à chaque décision. Elle est acceptée parce que ceux qui y sont soumis reconnaissent la justesse du rôle et de la posture de celui qui l’exerce. Dès que l’autorité doit se défendre, se rationaliser ou se sur-argumenter, elle commence à se fissurer. Ce n’est pas un excès de pédagogie, mais souvent le signe que la reconnaissance n’est plus acquise.

• Le pouvoir n’est pas une propriété individuelle. Il naît de l’action collective, de la capacité d’un groupe à agir ensemble autour d’un projet commun. Un leader peut occuper une position hiérarchique élevée et pourtant disposer de peu de pouvoir réel si ses décisions ne sont pas suivies, si ses équipes n’adhèrent plus ou si le collectif se désengage. À l’inverse, un leader peut exercer un pouvoir important sans autorité formelle, dès lors qu’il parvient à mobiliser et à fédérer.

• La légitimité constitue le socle invisible qui rend possibles à la fois l’autorité et le pouvoir. Elle fonde le droit reconnu d’exercer une fonction, de décider et d’orienter l’action collective. Cette légitimité ne se décrète pas et ne se résume pas à un statut. Elle repose sur un accord implicite entre le leader et ceux qu’il conduit, accord nourri par la cohérence, le sens donné à l’action et la manière d’assumer la responsabilité.

Dans ce cadre, lorsqu’un leader explique excessivement chacune de ses décisions, anticipe toutes les objections ou se sent contraint de se justifier en permanence, ce n’est pas toujours par souci de clarté ou de pédagogie. C’est souvent le signe d’un déséquilibre entre autorité, pouvoir et légitimité. Et ce déséquilibre alimente, chez de nombreux leaders, un doute profond quant à leur place et à leur rôle.

Reconnaissance, identité et légitimité

Pour comprendre pourquoi le sentiment de légitimité peut vaciller durablement, y compris chez des leaders compétents et engagés, il est essentiel de s’intéresser à l’articulation entre reconnaissance externe et autorisation interne. Même lorsque le cadre est clair, les compétences solides et la reconnaissance formelle présente, la légitimité peut rester fragile si elle n’est pas pleinement intégrée sur le plan psychique.

La revue Vie Sociale dans “Reconnaissance et légitimité - Analyse du sentiment de légitimité professionnelle à l'aune de la théorie de la reconnaissance” montre que le sentiment de légitimité professionnelle est étroitement lié à la reconnaissance du travail réel. Pas seulement aux résultats visibles ou mesurables, mais à ce que les personnes font effectivement pour que le travail tienne au quotidien : arbitrer dans l’incertitude, réguler les tensions, soutenir les équipes, absorber une charge émotionnelle souvent invisible.

Pour le psychiatre Christophe Dejours, la reconnaissance n’est pas un simple encouragement ou une marque de gratitude. Elle constitue un besoin psychique fondamental. Lorsqu’elle fait défaut, ce n’est pas seulement la motivation qui s’érode, mais l’identité professionnelle elle-même. C’est alors une atteinte profonde à la manière dont la personne se perçoit dans son rôle.

Un manager qui passe ses journées à réguler des conflits, à sécuriser émotionnellement ses équipes, à contenir des situations complexes peut afficher de bons indicateurs de performance. Pourtant, si ce travail relationnel reste invisible ou non reconnu, un doute s’installe. Non sur ses compétences techniques, mais sur la valeur réelle de ce qu’il apporte.

Eric Berne montre que la légitimité ne se joue pas uniquement à l’extérieur, dans la reconnaissance sociale ou institutionnelle, mais aussi à l’intérieur, dans ce qu’il appelle l’autorisation psychique. Lorsqu’une personne reçoit pas ou peu de reconnaissance de son travail réel, elle peut inconsciemment réactiver des scénarios internes anciens du type :

“Ai-je vraiment le droit d’occuper cette place ?

Est-ce que ce que je fais a de la valeur ?

Ai-je le droit de décider ou de déranger ?” 

Dans ce cas, même des signes ponctuels de reconnaissance ne suffisent alors plus à restaurer durablement le sentiment de légitimité.

Fanita English montre que l’exercice d’une autorité juste suppose une posture adulte pleinement assumée. Non pas au sens de l’âge ou de l’expérience, mais au sens d’une capacité intérieure à s’autoriser à occuper sa place, à décider, à poser des limites, sans se suradapter ni se rigidifier. Beaucoup de leaders oscillent en réalité entre deux écueils : une posture de contrôle excessif, qui cherche à compenser l’insécurité par la maîtrise, ou une posture d’effacement, qui évite le conflit au prix de la clarté. Dans les deux cas, la légitimité reste instable.

Ce que Fanita English met en évidence, c’est que la légitimité ne se joue pas uniquement dans le regard des autres, mais aussi dans la permission intérieure que le leader se donne d’exercer son rôle. Sans cette autorisation, les décisions sont surjustifiées, la prise de parole est hésitante, et la responsabilité vécue comme un poids plutôt que comme une place à tenir. À l’inverse, lorsque cette posture adulte est intégrée, l’autorité devient plus posée, moins défensive, et le doute, lorsqu’il existe, n’empêche plus d’agir.

Ces travaux rappellent que l’on peut disposer d’un mandat, d’une reconnaissance et d’une expertise, sans pour autant s’autoriser intérieurement à être leader. Travailler cette permission n’est pas un travail sur l’ego, mais un processus de maturation qui permet d’exercer sa responsabilité avec plus de stabilité et de justesse.

Les apports croisés de la sociologie, de la philosophie et de la clinique du travail convergent vers un constat clair : le doute de légitimité n’est pas un défaut individuel. Il apparaît souvent lorsque le cadre, la reconnaissance, l’autorité et la responsabilité ne sont plus alignés.

La légitimité ne se réduit ni à un statut, ni à un ressenti. Elle se construit dans des environnements complexes, soumis à des normes parfois contradictoires, et se trouve mise à l’épreuve dans l’exercice même du leadership.

Dans cette perspective, chercher à faire disparaître le doute revient à se tromper de cible. Le comprendre permet, au contraire, d’éclairer ce qui se joue réellement dans l’expérience des leaders aujourd’hui et ouvre la voie à une autre question : celle de la manière dont la légitimité se construit et se consolide dans l’action.

S’autoriser à être leader

Les 4 fondations de la légitimité

La légitimité d’un leader ne repose jamais sur une seule source. Elle se construit dans un équilibre dynamique entre plusieurs dimensions, qui se renforcent ou se fragilisent mutuellement. Le cadre proposé par François Delivré, dans son travail sur la légitimité en coaching, est particulièrement éclairant à cet égard. Il distingue quatre formes de légitimité, qui, transposées au leadership, permettent de comprendre pourquoi le doute apparaît… et comment il peut être dépassé.

• La légitimité donnée. Elle correspond à ce qui est officiellement accordé par une instance extérieure : un mandat, une nomination, une fonction, un périmètre de responsabilité. Pour un leader, c’est la légitimité formelle conférée par l’organisation. Elle est indispensable, mais insuffisante. De nombreux managers en font l’expérience : être nommé ne garantit pas de se sentir autorisé à agir, décider ou trancher. La légitimité donnée ouvre le droit d’exercer, sans assurer encore la reconnaissance.

• La Légitimité attribuée. Elle relève du regard des autres : équipes, pairs, hiérarchie, parties prenantes. Elle se construit à travers la réputation, la crédibilité perçue, la confiance accordée. Cette légitimité est souvent implicite, fluctuante, parfois injuste. Un leader peut être très compétent, mais évoluer dans un environnement qui ne lui attribue pas pleinement cette légitimité, en raison de codes invisibles, de normes culturelles ou de rapports de pouvoir. Le doute de légitimité trouve fréquemment sa source ici.

• La Légitimité justifiée. Elle renvoie à la capacité à fonder sa place sur des compétences, une expertise, une compréhension fine des enjeux et du travail réel. Pour un leader, il ne s’agit pas seulement de savoir faire, mais de savoir expliquer, relier, donner du sens. Cette légitimité est particulièrement sollicitée dans les environnements complexes, où l’autorité ne va plus de soi et où les décisions doivent être rendues intelligibles. Lorsqu’un leader ne parvient plus à relier son action à une logique claire, le doute s’installe.

• La Légitimité prise. C’est sans doute la plus délicate. Elle consiste à se donner soi-même le droit d’exercer son rôle. Non par arrogance ou toute-puissance, mais par un acte intérieur d’autorisation. Beaucoup de leaders disposent des trois premières formes de légitimité, mais continuent de douter profondément, faute d’avoir réellement “pris” leur place. À l’inverse, cette légitimité prise peut devenir dangereuse si elle n’est pas étayée par les autres dimensions. Elle n’est ni suffisante, ni accessoire. Elle est un point d’équilibre.

Ce que montre ce cadre, c’est que la légitimité ne se décrète pas et ne se stabilise jamais une fois pour toutes. Elle se construit dans un mouvement en spirale, où chaque dimension vient renforcer ou fragiliser les autres. Un déficit sur l’une tend souvent à être compensé excessivement par une autre, au prix de tensions internes importantes.

Pour un leader aujourd’hui, se sentir légitime n’est donc pas un objectif isolé. C’est le résultat d’un ajustement permanent entre : un cadre clair qui autorise l’action, une reconnaissance réelle du travail et de la posture, une capacité à justifier ses choix et à leur donner sens et l’autorisation intérieure de prendre pleinement sa place. Comprendre cette dynamique permet de sortir d’une lecture culpabilisante du doute de légitimité. Et d’en faire, non plus un obstacle, mais un indicateur précieux de ce qui reste à ajuster dans l’exercice du leadership.

Travailler la légitimité en coaching sans la réduire à la confiance en soi

À la lumière des quatre dimensions de la légitimité, le rôle du coaching apparaît plus clairement. Il ne s’agit ni de rassurer artificiellement, ni de “booster la confiance”, mais d’aider le leader à rééquilibrer les différentes sources de sa légitimité, lorsqu’elles se désalignent.

• Très concrètement, le coaching permet d’abord de clarifier la légitimité donnée. Beaucoup de leaders n’osent pas pleinement exercer leur rôle parce que le cadre est flou, implicite ou insuffisamment posé. Le travail consiste alors à expliciter le mandat réel : De quoi suis-je responsable ? Où s’arrête mon rôle ? Quelles décisions relèvent effectivement de moi ? Sans ce socle, la légitimité reste abstraite, et l’action incertaine.

• Le coaching permet ensuite de travailler la légitimité attribuée. C’est souvent ici que le doute est le plus vif. Non pas parce que les leaders ne sont pas reconnus, mais parce que cette reconnaissance est implicite, instable ou contradictoire. Le travail consiste à décoder les signaux relationnels, à sortir des interprétations automatiques, et à distinguer ce qui relève réellement du regard des autres de ce qui relève de projections personnelles ou de normes invisibles.

• La légitimité justifiée est également un axe central de l’accompagnement. Dans des environnements complexes, un leader a besoin de pouvoir relier ses décisions à une logique claire, intelligible, partageable. Le coaching aide à remettre de la cohérence entre : l’analyse de la situation, les choix effectués et le sens donné à l’action. Lorsque cette articulation est absente, le doute s’installe, même chez des leaders très compétents.

• Enfin, le coaching travaille la légitimité prise, souvent la plus sensible. De nombreux leaders disposent d’un mandat clair, d’une reconnaissance réelle et de compétences solides, mais continuent de douter faute de s’autoriser intérieurement à occuper pleinement leur place. Le coaching permet alors de questionner ce qui empêche cette autorisation : loyautés invisibles, peur de l’erreur, confusion entre autorité et domination, ou exigence excessive envers soi-même.

L’enjeu n’est jamais de renforcer une seule dimension au détriment des autres. La légitimité se construit dans un processus dynamique, où chaque source vient soutenir les autres. C’est précisément ce travail d’ajustement fin qui permet aux leaders de sortir d’un doute paralysant, sans chercher à l’éliminer à tout prix.

En conclusion

Le sentiment de non-légitimité n’est pas un défaut à corriger. Il accompagne souvent les moments où la responsabilité s’intensifie, où les repères se déplacent, où le leadership se transforme.

Chercher à l’éliminer à tout prix revient à se tromper de combat. Car la légitimité ne se décrète pas, ne se ressent pas durablement, et ne se stabilise jamais une fois pour toutes. Elle se construit dans un équilibre vivant entre un cadre clair, une reconnaissance réelle du travail accompli, une capacité à donner du sens à l’action, et l’autorisation intérieure de prendre pleinement sa place.

Lorsque le doute apparaît, il ne dit pas nécessairement une fragilité personnelle. Il signale souvent un ajustement à opérer. La légitimité n’est donc pas ce qui autorise à agir. Elle se consolide lorsque la responsabilité est tenue, même dans l’incertitude.

La légitimité ne se ressent pas, elle se construit.

Renforcer ce sentiment de légitimité et sa confiance en soi constitue une démarche fréquente en coaching. En travaillant ensemble, vous pourrez explorer ces éléments et élaborer votre stratégie vers plus leadership.

Pour aller plus loin

Si ces réflexions sur la légitimité résonnent avec votre vécu, des autres sujets peuvent vous aider à approfondir encore la compréhension de ce qui se joue.

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